2025年10月15日（水）、パーソルホールディングスが主催する勉強会『[パーソルホールディングス×良品計画]システム企画・PMのための「変革を起こす力」の身につけ方―外部支援と内部推進、それぞれの現場から学ぶ構想力と推進力―』に、パーソルホールディングスの田端太郎が登壇しました。

多くの企業で進められているDXですが、システム企画やPMとしてDXに携わりながらも、事業の成長につながっていることが実感できていない人も意外に少なくありません。成果に結び付けるために必要になるのが変革を起こす力。ではその力をどのように身につければ良いのかという点について、田端とともに良品計画でデジタル化推進プロジェクトに携わっている佐野崇氏が登壇し、日々の業務の中で変革を起こす力を磨く方法、コツなどについて紹介しました。

今回は、当日お話しした内容から一部抜粋・編集の上でご紹介します。

※本記事に記載している情報は、2025年10月時点のものです。

ITコンサルから事業会社DXへ：基幹系システムの機能改修プロジェクト事例に学ぶ「現場と歩む変革のリアル」

「はたらいて、笑おう。」をビジョンに掲げ、人材派遣や人材紹介などの人材サービス事業を展開しているパーソルグループ。同グループの持ち株会社であるパーソルホールディングス株式会社 グループAI・DX本部 デジタル推進部に所属、デジタルCoE（Center of Excellence）としてグループ会社のプロジェクト支援を担当しているのが、田端である。

田端の社会人としてのキャリアは、2005年にコンサルティングファームのアクセンチュアに就職したことから始まる。9年間、アクセンチュアでITコンサルタントとして従事。2014年には同じくコンサルティングファームのベイカレントに転職した。

2022年に「事業会社で働いてみよう」と一念発起し、パーソルホールディングスに転職した。

デジタルCoEに求められる役割

田端が務めているデジタルCoEは、組織横断的な取り組みを進めるために、優秀な人材やノウハウを1つのチームに集約して組織化を目的としている。

パーソルグループではこれまで、グループ会社ごとに最適な投資・体制構築を実施してきた。各グループ会社が自主的にデジタル変革の投資を行っていたのである。

だが3年前より、パーソルホールディングス内にデジタルCoEを設置し、グループ全体で戦略的なDX投資を行っていくことになった。デジタルCoEの役割は、①デジタル化の推進支援、②グループ内でのデジタル価値向上と事業貢献、③ナレッジの蓄積によるパーソル内での高いパフォーマンス発揮、④グループへのナレッジ展開、⑤クロスファンクショナルなコラボレーションである。

田端たちは「グループ各社のデジタル化を加速することを考える」ことを担って活動しているのである。

デジタルCoEとしてプロジェクトの課題をどう乗り越えたのか

田端は実際に進めてきたプロジェクト事例を紹介。1つ目の事例は基幹システムの機能改修案件である。カスタマー向けのサービス向上を目指した機能改修プロジェクトに、PMOとして参画した。体制は図をみればわかるように、全体PMの下に業務、IT、開発の3つの組織を設置。田端たちは、全体PMを支援する全体PMOと、業務PMを支援する業務PMOとして参画した。結果、同プロジェクトは計画通りに完了し、QCD（Quality：品質、Cost：コスト、Delivery：納期）の担保に大きく貢献できたという。

だが、同プロジェクトでは2つの壁が発生していた。第1は既存の壁。既存のプロセスを最重要視されがちで、効率的なやり方や質の高いやり方に変えようとしても、抵抗感を抱かれたのだ。「新しいことに力を割くことが難しく、現状を変えたくないというバイアスがかかりがちだったことが根本原因だったと思う」と田端は説明する。それをどう解決していったか。

第2は組織間の壁。業務が忙しく他部門の支援に力を割けなかったり、既存の枠組みに引っ張られ、組織を超えた課題解決や支援が行いにくいことがあったことだ。

この壁を感じないように、田端たちは現場の作業の巻き取りをすると共に、チーム間のコミュニケーションの支援を行うことで少しずつやり方を変えていった。

2つ目の事例は基幹システムのSaaS化プロジェクト。基幹システムの老朽化に伴い、クラウド移行とバージョンアップを同時並行で行った。同プロジェクトにもPMOで参画した。体制は業務側、IT側それぞれにPO、PMを立て、PMOはそれを横でつなぐ役割を担った。結果としてはこちらもプロジェクトは計画通りに完了、QCDの担保に貢献できたという。

同プロジェクトにおいても壁を感じていた。第1の壁はIT知識の壁。業務部門側が気軽に質問できなかったり、要望事項を伝えられなかったりしたのだ。この壁を解消する打ち手としては、業務部門に任せず、協力会社との会議に参加し、業務部門と一緒に疑問点の解消や要件のすり合わせをしていく協業体制の構築をすることだという。

第2の壁は協力会社との壁。協力会社から期待するようなアウトプットが得られなかったのだ。「そのときに感じたのは、協力会社に対して過剰な期待を抱いたこと」と田端は話す。

そこで田端たちは協力会社任せにせず、結論に至るために必要なタスクを分解して依頼したり、情報を吸い上げた上で、対応策を一緒に検討するなどの協業体制を構築した。

3つ目の事例は業務部門のプロジェクト支援。データ入力業務において誤入力件数が増大するという課題が発生。その課題を解消するために業務部門はツール導入を検討し、その支援を行った。

この事例では固定概念の壁が発生した。決定事項のみを重要視し、検討経緯の理解やそれ以外の解決方法の検討を進められなかったのだ。

そこで田端たちは、そもそもの課題を紐解くことから始め、現状を整理、理解した上で適切な対応策を検討することを支援した。

IT部門に求められていること

デジタル変革に向け、IT部門に求められていることは、「3つある」と田端は言う。まずはベンダーマネジメント。ITコンサル時代、田端は協力会社にお任せしてしまう企業を多く見てきた。「協力会社への過度な依存はリスクが高い」と田端は指摘する。IT部門には状況を正しく理解し、自ら手を動かしてプロジェクトの停滞を打破することが求められているのだ。

2つ目はユーザー支援。表面的な理解によって判断を誤ったり、バイアスにより正しい情報を得られなかったりするケースも多い。

3つ目はチャレンジ精神。変化の潮流が速い今は、変化しないこと自体がリスクになっている。一方で、不確実性を恐れ、変化へのリスクを過度に評価し、現状維持に留まるケースも多い。

今後磨いていきたいスキルについても田端は言及した。田端が磨きたいスキルの第1は、アウトプットする力。ITコンサル時代は、成果物作成能力が求められていた。内部に入った今も、「状況は変わらない」と田端。これからもインプット/アウトプットの量、質、スピードを向上させていきたいという。

第2は想像する力。内部からの支援は、開発側との距離感を感じるが、限られた情報の中で適切な状況判断をすることになる。

第3は予測する力。外部から内部に移ってきたとき、プロジェクトは手段であることを強く感じたという。

事業会社でのデジタル化推進プロジェクト事例紹介：店舗レジシステムの刷新

無印良品やMUJIブランドの商品開発、販売を展開する良品計画では2021年より販売システム刷新プロジェクト「MUJIPOSプロジェクト」を推進している。今回登壇した佐野崇氏は、店舗システム全体の最適化・DX推進を担当している。

佐野氏は2000年にSIerに入社し、エンジニアとしてのキャリアをスタートさせた。2006年にIIJに転職。2016年まで「ITサービスの提供側で仕事をしていました」と話す。その16年間で、システム開発はもちろん、ネットワークやインフラの知識を身につけた。そのうち、10年間はプロジェクトマネージャーとして、プロジェクトに従事。

インフラエンジニアやプロジェクトマネジメントのスキルをバックボーンに2016年にローソンのシステム子会社、ローソンデジタルイノベーション（LDI）に入社。

LDIではレジをなくす取り組みをしていた佐野氏だが、良品計画に入ってからは、「店舗のレジを一生懸命作っています」と笑みを浮かべる。

販売システム刷新プロジェクト（MUJIPOSプロジェクト）とは

佐野氏が良品計画に入社した2021年9月時点での国内店舗数は約450店。中期経営計画では国内約500店舗を2030年までに1000店舗まで増やすことを発表していたのである。つまり年間100店舗出店していくことになるが、これを実現するにはいろいろ課題があった。

まずはコストの課題。店舗増に比例してコスト増になる構造になっていたのである。次はスピードの課題。

3つ目の課題が機能・品質。店舗ではセルフレジが導入されていたが、「トラブルが頻発していた」と佐野氏は明かす。それを改善してほしいという要望が増えていたのだ。

これらの課題を解決する目的で立ち上がったのが販売システムの最適化を行うMUJIPOSプロジェクトと、IT経費の最適化を目指した統合ヘルプデスク構築プロジェクトである。

システム構成は次の図の通り。左側が既存（As-Is）のシステム構成。各店舗に有人レジ、セルフレジファースト、セルフレジセカンド、キャッシュレスセルフレジと4種類の異なるレジアプリケーションを導入。決済の金種を1つ追加するだけでも、4種のアプリケーションに手を入れなければならなかった」と佐野氏は話す。

右側のあるべき姿（To-Be）では、既存システムの課題を解消した構成となっている。

業務効率化を実現、1年強で投資費用を回収

これによりプロジェクト発足時の課題はすべて解消。しかも店舗の業務効率化にも大きく貢献し、1年強で投資の回収もできた。

第1に店舗経費および出店投資費用の削減。システムの運用費で約6割、レジ単価で約2割削減できたという。これだけの効果を出すために、システム運用費については店舗機器の保守スキームを改革。

レジについては新しいベンダーに変更することでソフトウェアライセンス費を削減。またレジ什器については内製化して、コスト削減を実現したという。

第2は計画的な機能拡張とハードウェアフリーの実現。

タイミングを固定したのは、POSベンダーにエンジニアリソースを確保してもらうため。また昨今のPOSの世界では、ハードウェアとソフトウェアの分離が進んでいる。

第3は安定稼働の実現。新しいPOSシステムのリリース後、影響度の高い障害件数はゼロ件になった。

第4は店舗の業務効率化が実現したこと。

事業会社で生きるSIerで培ったスキル

現在の業務に16年間、ITサービス提供側で培ってきたどのようなスキルが生きたのか。佐野氏は「3つある」と話す。

まずはPMスキル。「どちらの立場にいても、普遍的に有効活用できるスキル」と佐野氏は力を込める。具体的にはプロジェクトの計画作成、体制構築、ベンダーコントロール、リスク管理、ステークホルダー管理などのスキルである。

2つ目はエンジニアスキル。「実装の中身が分かることは大事」と佐野氏。今回、佐野氏と直接やり取りをしたPOSシステムのベンダーは小規模だったため、基本設計や非機能設計などプロジェクトの上流工程のナレッジが少なかったという。そういうベンダーと進めるには、エンジニアスキルが役立ったと佐野氏は言うのである。

また深くベンダーと関わることで、プロダクトの品質向上にもつながった。「中小のシステムベンダーと取り組む場合には非常に重要なスキル」と佐野氏は言う。

3つ目はITサービスマネージャー。SIerではシステムのリリースがゴールだが、事業会社はそれがスタート。その後も業務成果につなげ、継続的に改善していく取り組みが必須になる。そこで必要となるのが安定稼働を実現するためのシステム運用の可視化や運用設計、サービスレベル定義、PDCAサイクルの実行が必要になる。いわゆるシステムの安定稼働と継続的な改善を実行する仕組みを作るスキル。このスキルがITサービスマネージャーに必要というわけだ。「安定稼働を実現するうえで、エンジニアスキルとITサービスマネージャーのスキルは、非常に役立った」と佐野氏は振り返る。だがITサービスマネージャーのスキルを持つ人材は非常に少ない印象があるという。

パネルディスカッション「変革を起こすシステム企画・PMのキャリアと学び」

各セッション終了後、佐野氏と田端によるパネルディスカッションを行いました。

テーマ①キャリアを変えた“転機”の瞬間

キャリアを変えた転機について教えてください。

テーマ②事業会社で得た想定外の学び

事業会社ではどんな想定外の学びがありましたか。

テーマ④明日から動ける！システム企画・PMへのアドバイス

明日から現場で実践できる、システム企画・PMとして活躍するための一歩についてアドバイスしてください。

今すぐに初めて、特に効果が大きそうなことはありますか。

テーマ⑤外から支える/中から仕掛けるキャリア選択の価値

田端さん、佐野さん共に、両者の立場を経験されています。両方を経験し、どんな強みが得られたのでしょうか。

最後に過去の自分にメッセージを送るとしたら、どんなメッセージを送りますか。

QAセッション

パネルディスカッション後、参加者からの質問に回答するQAセッションを行いました。

まとめ

参加者からの質問も多数寄せられ、充実したセッションとなりました。今後もイベントやTECH DOORにて、パーソルグループのプロジェクト推進について紹介していく予定です。

文＝中村 仁美
※レポート内容は開催日時点の情報です。