【登壇レポート】Gartner IT Symposium/Xpo™ 2023 「テクノロジー戦略に掲げるCX／EX革新と組織変革～パーソル流DX推進～」
ITリーダーシップスキルや、戦略をテーマに開催されるガートナー ジャパン主催「Gartner IT Symposium/Xpo™ 2023」に、パーソルホールディングス株式会社 グループデジタル変革推進本部 本部長 朝比奈 ゆり子が登壇しました。
「テクノロジー戦略に掲げるCX／EX革新と組織変革～パーソル流DX推進～」と題し、「テクノロジードリブンの人材企業」へと舵をきる、パーソルグループのビジネスにおけるテクノロジーの位置づけやDX推進について、そしてそこに至るまでの組織変革の教訓を交えてお話をさせていただきました。 今回は、当日お話しした内容を一部抜粋・編集の上でご紹介します。
テクノロジー戦略に掲げるCX／EX革新と組織変革～パーソル流DX推進～
みなさまこんにちは。パーソルホールディングスの朝比奈です。今日はよろしくお願いいたします。
最初に少しパーソルグループの中期経営計画についてご紹介をさせていただければと思います。
パーソルには、グループビジョンとして「はたらいて、笑おう。」があります。
今回の中期経営計画では、目指す企業像として「“はたらくWell-being”創造カンパニー」と、経営の方向性として「テクノロジードリブンの人材サービス企業」を設定しました。
今日はこの「はたらいて、笑おう。」や「“はたらくWell-being”創造カンパニー」を達成するために、どのように「テクノロジードリブンの人材サービス企業」へと向かっていくのか、テクノロジー戦略とその具体の取組について、ここからお話をさせていただきたいと思います。
では、「テクノロジードリブンの人材サービス企業」を目指すには、テクノロジー戦略をどのように考えていったのか。
まずは法人や個人のお客さまに対してより良いはたらく体験をご提供して提供価値を上げていくということ、そしてグループ社員に対しても従業員体験の価値もしっかりと高めていく、ということを考え、それらを横軸に置きました。そして、デジタル化の取り組みとデジタルトランスフォーメーションの2つを縦軸に置き、テクノロジー戦略を4象限に整理しました。
順番としては、まず人と組織を強くする。社内に対してより良い環境を作っていく。そして事業の価値向上をしていく流れを考えています。ホールディングスにとっては事業に食い込んで一緒にやっていきますと宣言したことは、かなり大きなチャレンジで、今も取り組みの真っ最中です。
組織変革の教訓
しかし、このようにテクノロジー戦略を掲げるに至るまで、簡単には進みませんでした。
かなりリアルなお話になるんですが、組織における過去の失敗について共有をさせていただきたいと思います。
最初にご説明をしておきますと、これはまだ私が現在の組織に着任する前の出来事です。
2019年夏、テクノロジー人材が、入れ代わり立ち代わり厳しい表情で会社を去っていきました。いわゆる情シス部門の中にあったアプリケーション部門と、DXをやるために鳴り物入りで作った新設組織。その両方の組織で多くの退職が発生をしていました。
この組織については、この後、2020年から私が管掌することになり、改めて振り返ってみたところ、退職に至る真因はどれも同じだったという事に気が付きました。
こちらは、パーソル総合研究所の調査レポートの中にあったんですが、組織に対する否定的な態度のことを「組織シニシズム」と言います。このレートが上がれば上がるほど転職意向が高まり、テクノロジー人材はその相関が非常に強いと言うことが分かりました。
組織シニシズムが高まってしまう複数の要素の中でも、特に対社内・対顧客に対する立場の弱さ、これが大きく影響しているという調査結果でした。
前述の組織も、社内の中で立場が弱く、鳴り物入りで作った組織は出島にもなり切れず、協力的な社内のスポンサーもいない状態でした。同じ社員なのにどうして自分たちだけ歯車のようにはたらいているのか、こういう不満が蓄積され、多重に問題を抱えている状況でした。
私が着任した2020年から、組織シニシズムに対するものだけではなく、従前からあった課題感も含めて、はたらき方を一気に変えようと取り組みを始めました。
我々自身が社員に対するサービスを創出／提供していく部門になっていこうであるとか、内製化・アジャイル化をはかり、正しいものを正しく作ろうであるとか。
少数精鋭という言葉は、聞こえは良いのですが疲弊に繋がるので、経営には必要なヘッドカウントを確保できるよう交渉し、領域別にスクラムチームを組んでいきました。
ちょうど2020年は、グループでひとつ前の中期経営計画をつくるタイミングでした。その中で、テクノロジーを武器にしていくという重要施策が立ち上がりました。グループで達成したいビジョン、それぞれの会社で達成したいビジョン、部門で達成したいビジョンを上から順番に、我々がどうありたいのか接続することができるようになります。
さまざまな取り組みをした結果、1年足らずではたらき方が大きく変わったことを体感しました。
全チームの実績や生産性が非常に高くなりましたし、企画から運営まで一貫して取り組みますので、自分たちが技術的負債を生まないという意識も強くなりました。技術的負債を埋めたことで、負の処理がなくなり生産性が高まった結果、デザインシンキングがちゃんとできるという循環ができました。
また、何のために仕事をするのかという長期的視点と内発的動機、それからアジャイルのマインドセットを大事にしながら権限移譲をして任せていくと、風通しの良い組織になりはじめました。
DX推進というのはテクノロジー部門だけで行うものではありませんので、経営や、他部門・他の職種の社員に向けてのリテラシー向上にも取り組みました。
昨年度は、人事や経理の部門に丸一日のアジャイル研修を提供しました。経営に対しては、現在、生成AIについての社内外の事例などをメルマガにして送付するという取り組みもしています。
“はたらくWell-being” を高めていきたい
冒頭から申し上げているとおり、パーソルでは、「テクノロジードリブンの人材サービス企業」に向けてテクノロジー戦略を定め、またその最上段にある「はたらいて、笑おう。」の世界を達成するために日々取り組んでいます。
そこに至るためのDX推進には、企業や事業のビジョンと戦略方向性、ここをしっかりと設定することが必要なんだと思っています。
テクノロジー人材は、知的労働の最たるものだと思います。みなさん利発でロジカルです。ゆえに、何故、何のために、誰と、何をするのか。この部分にこだわるテクノロジー人材の方も多いです。
そのため、これは何のために取り組むのかということをしっかりと設定する必要がありますし、カルチャーを変えないと一過性の取り組みになってしまいます。
我々自身もですが、この会場にいらっしゃる皆様の会社でも、まずテクノロジー部門から魅力的なはたらき方やビジョンを打ち出していけると良いのではないかと思っています。
「未来への備えとしてはたらく個人の自律性を高める方向がやはり望ましい」
これは経済産業省 未来人材ビジョンのレポートの最後の言葉です。
会場にお越しいただいた皆様にこの言葉をシェアして、私の話を終わらせていただきたいと思います。
本日はありがとうございました。
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（2023年11月時点の情報です。）
- 朝比奈ゆり子Yuriko Asahina
- パーソルホールディングス株式会社
グループデジタル変革推進本部
本部長 - 外資系プロジェクトマネジメントソリューションベンダーにて、製品開発、マーケティング、経理などを幅広く担当。外資系ITセキュリティ会社2社でのCorporate IT部門長を経て、2014年、パーソルキャリア入社。アルバイトサービス「an」のIT責任者に就任。2018年、パーソルホールディングスへ転籍し、新規事業創造・オープンイノベーション推進を担う新会社パーソルイノベーションの法人設立に従事。
2020年、パーソルホールディングス グループデジタル変革推進本部 ビジネスITアーキテクト部 部長としてコーポレートIT部門の組織変革を推進。2021年より現職。
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