パーソルホールディングスは、2025年度に引き続き大規模な組織再編に踏み切りました。

2026年4月に発足した「グループAI本部」と「グループWorkStyle本部」は、AIを単なる効率化の手段ではなく、事業と業務そのものを変革するための中核と位置づけ、非連続な成長を目指す組織です。今回は両本部で本部長を務める岡田が、パーソルのAI活用のこれまでを振り返りながら、新たなAI戦略の全体像と今後の展望についてお話しします。

AIは「パーツ」ではなく変革の「ドライバー」

2025年4月、パーソルグループのDXを推進していた「グループデジタル変革推進本部」が「グループAI・DX本部」に再編され、さらに2026年4月には「グループAI本部」と「グループWorkStyle本部」が発足しました。なぜ、ここまで大きな組織再編が必要だったのでしょうか？

ひと言でいうと、私たちの事業や従業員のはたらき方といったあらゆる場面で、AIの存在感が日増しに高まっているためです。

とりわけ2025年度は「AIエージェント元年」といわれている通り、従来は人間にしかできないと考えられていた複雑な業務まで担えるようになりつつありました。これまでの経緯や技術革新のスピードを踏まえると、AIを事業変革の数あるパーツのひとつとして扱うのではなく、事業のあり方や従業員のはたらき方そのものを変革するドライバーとして捉えるべきだと判断し、その結果として、あらためて組織再編に挑戦する意思を固めました。

今回の再編は、パーソルグループとしてもう一段、二段とギアを上げてAI活用を推進していくという強い意思の表れでもあります。

各本部の設立に込めた思いと託されたミッション

どのような方針で各本部を運営しますか。まずはグループAI本部から教えてください。

グループAI本部は、単純に人手で行ってきた業務プロセスをAIで置き換えるのではなく、AIに最適化した業務プロセスへと再設計することをゴールに据えています。とくに、定型的な事務作業や日程調整のように、サービスの競争優位性に直接影響しないノンコア領域については、AIを前提に大胆かつスピーディーに効率化を進めます。

一方で、求職者のカウンセリングや法人顧客との折衝といったコア業務に関しては、段階的にAI活用を進めていく考えです。コア業務を安易にAIへ置き換えてしまうと、パーソルグループのブランドやサービスへの信頼を損なうリスクがあるためです。

グループWorkStyle本部についてはいかがでしょうか？

グループWorkStyle本部は、人事や会計といったコーポレート領域と、従業員が日々行う業務の両面で、AIによる効率化と高度化を進めます。

コーポレート領域では、たとえばタレントマネジメントを通じた従業員の最適配置や、より精緻な予実管理と連動した、経営の迅速な意思決定を支援するような取り組みを想定しています。また、日常業務の領域では、従業員がそれぞれの持ち場で複数のAIエージェントを束ね、煩雑な事務処理や調整業務を効率的にこなすことで「管理職」型のはたらき方へシフトしていくイメージを描いています。

実現に向けたアプローチについて教えてください。

今期からパーソルグループでは「AIによる事業モデルの転換」を掲げ、「AI × Work」「AI × Business」「AI × Data」という3つの切り口で取り組みを進めています。「AI × Work」は業務変革、「AI × Business」は事業変革、「AI × Data」はパーソルらしさをAIに実装していく取り組みです。

現時点ではトーンを、AIエージェントの活用において「AI × Work」が先行しており、この1年でリサーチ業務を担うAIエージェントに加え、ドキュメント生成やサービスデスク系のAIエージェントなど、すでにグループ全体で5,000を超えるAIエージェントが稼働するまでになっており、活用の裾野がかなり広がりました。今後は「AI × Work」で蓄えた知見を活かしながら「AI × Business」「AI × Data」の取り組みを加速させ、AIを軸とした非連続な成長につなげていく方針です。

現状の課題についてはいかがですか？

これまでAIと接点がなかった従業員にも活用の輪が広がっています。これはAI技術が使いやすさの面でも進化していることを示していますが、その一方で技術選定の難易度は確実に上がりました。最新動向を継続的にキャッチアップしていくことは、今後も重要な課題となりそうです。

また、現場での運用においても、AIに対して適切な指示を出せず、アウトプットの品質が安定しないケースが依然として残っているので、いわゆる管理職教育のように、全従業員がAIを使いこなすための「目標設定能力」や「言語化能力」を高める教育機会をつくるべきかもしれません。

「パーソルグループらしさ」をいかにAIにまとわせるか

これまでお話いただいた取り組みの先には、どのような未来が見えているのでしょうか。

人間が担うべき領域とAIに任せるべき領域の線引きについては、今後も議論が続くと思います。ただ、パーソルグループらしさやパーソルグループならではの価値観、あるいは現場で蓄積されてきた暗黙知を形式知として整理し、それをAIに実装できるようになれば、コア業務においてもAIが担う割合は確実に増えていくことになるでしょう。もちろん、その段階に至るまでには相当な試行錯誤が必要になるはずです。

岡田さんが考える「パーソルグループらしさ」とは何でしょう？

単に「このお客さまにはこの商材」と機械的に当てはめるのではなく、多少回り道をしてでも、お客さまの考えや気持ちを丁寧に汲み取った提案によって成果を導き出す、それがパーソルグループらしさの原点だと思っています。

いまはまだ、AIによってこうしたアプローチを再現できるとは考えていませんが、かといってチャレンジを放棄するのも問題です。まずは既存顧客に影響を与えない領域や、当社と接点のない潜在層へのアプローチなどから、段階的に可能性を探っていくことになるでしょう。この「パーソルグループらしさ」をどうAIにまとわせることができるかは、今後取り組むべき大きな課題です。

AIによって業務が効率化されていくなかで、これから人間はどのようなことに挑戦すべきだと思いますか？

AIは統計的に最適とされる選択をいち早く導き出すことに長けていますが、それはあくまで過去データに基づく確率的な推定に過ぎません。一方で人間は、過去に前例がなくても、相手の希望やポテンシャルを踏まえた提案が可能です。

今後、労働人口が減少していくなかで、AIを効率化・省力化に活用する流れが止まらないのであれば、人間はより多くの人と真摯に向き合うことや、創造性が求められる仕事に時間を割きながら、何を問うべきかを見極め、意思決定を担うことも重要だと考えています。

こうした取り組みを通じて岡田さんはどのような社会を実現したいですか？考えを聞かせてください。

日本は他国と比べて、仕事を楽しんでいない人の割合が高いといわれているのをご存じでしょうか。私はその背景に、価値を生まない業務に多くの時間を費やし、手段が目的化しはたらく意味を見失っている現状があるからだと考えています。誰がやっても結果が変わらない作業はAIに任せ、いままで以上に仕事の目的や本質に向き合うことができれば、はたらくことへの意識は大きく変わるはずです。

私はAIの進化がこうした状況を変えるひとつの契機になると確信しています。幼い私の子どもが約20年後、社会に出るタイミングで自信を持って送り出せるような社会をつくるためにも、この仕事に力を尽くすつもりです。

これまで話していただいた戦略を実現するには、どのような人材が必要でしょう？

スキル面でいえば、プロジェクトをリードしながら新たな業務プロセスを設計、現場に実装導入した経験がある方、あるいはAI駆動開発の経験をお持ちの方が 望ましいですね。

ただ、それ以上に重要な素養があります。これから私たちが取り組むのは、既存の業務や慣習を前提にするのではなく、AIファーストで再設計することである以上、固定観念にとらわれず、当たり前を疑える力が欠かせません。この領域には定型的なアプローチはなく、しかも不確実性も高い。グループ内でもAIに対する温度感にはばらつきもあります。だからこそ、小さな失敗にとらわれず、試行を続けられる胆力を持った方にきていただきたいと思っています。

最後にメッセージをお願いします。

2026年4月、パーソルホールディングスは経済産業省などが選定するDX銘柄に初めて選定されました。2023年から掲げてきた「テクノロジードリブンの人材サービス企業」を目指す自己変革の試みが、ようやく社会的に認められるまでになったと率直に受け止めています。

今期からは、これまでの歩みをさらに加速させ、グループ全体をAIファーストな体制へとつくり変えていく大きな挑戦が待っています。間違いなくスリリングで、これまでにないユニークな経験になるはずです。ぜひ私たちと一緒に人材サービスの新しいあり方を切り拓いていきましょう。

取材・文＝武田敏則（グレタケ）／撮影＝山口修司（ファーストブリッジ）
※所属組織および取材内容は2026年6月時点の情報です。